一企業(yè)老板說：快年底了，技術(shù)骨干老張，提出要加2000塊一個(gè)月的工資，不加，就不干了。面對這樣的局面，如何是好？ 不加吧！老張確實(shí)有些本事，不好再找。但是他這工資再加2000就是行業(yè)的天花板，同時(shí)，自己的廠子規(guī)模和產(chǎn)值不大，工資到了行業(yè)頂端，人力成本太高，而且你還不能只加1個(gè)人的吧？ 其他人也會(huì)有年底加薪的想法啦！

首先我們來看一下，年底加薪的常見的種傳統(tǒng)方法？

一、工齡工資加薪

年功工資，根據(jù)員工服務(wù)年限，以年為單位增加固定收入，肯定員工的忠誠度貢獻(xiàn)，留住一些老員工，留人但不激勵(lì)人，增加成本，也會(huì)導(dǎo)致新老員工收入與價(jià)值的失衡！

二、晉升晉級加薪

公司擬設(shè)置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道。做職業(yè)規(guī)劃，留住核心人才，

若職位等級過多，不利于扁平化設(shè)計(jì)，造成管理臃腫。

三、評優(yōu)加薪

通過月季年的評比，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪，鼓勵(lì)員工有更為優(yōu)秀、突出的表現(xiàn)。

但總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現(xiàn)不太優(yōu)秀的員工。

四、補(bǔ)助加薪

增設(shè)補(bǔ)助，比如增設(shè)午餐補(bǔ)、交通補(bǔ)、加班補(bǔ)提升員工收入，解決工作中遇到的福利、費(fèi)用承擔(dān)等問題。但是福利剛性的，員工未必認(rèn)為補(bǔ)助是收入的一部分。

五、績效考核加薪

KPI考核，將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進(jìn)去組成所謂的績效工資衡量員工的表現(xiàn)，要求員工達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的管控由于“獎(jiǎng)少罰多、激勵(lì)力度有限、目標(biāo)訂立過高、員工參與度低意愿弱”等原因，常常遭至員工反感、抵觸。

六、月薪倍數(shù)加薪

到了，作為年終獎(jiǎng)的形式，比如13薪、14薪等雙薪倍數(shù)，對留人有一定的價(jià)值，對優(yōu)秀員工給予更高的倍數(shù)，也具有一定的激勵(lì)價(jià)值。但對分配規(guī)則的公平性、科學(xué)性有很高的要求，與員工個(gè)人實(shí)際貢獻(xiàn)的粘合度不高。

以上是傳統(tǒng)落后的加薪方式，那么如何讓加薪是科學(xué)的、高效的、富有激勵(lì)性的,同時(shí)加薪不增加成本的呢？具體加薪方法如下：

一、OP合伙人加薪

讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增量利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者的雙向驅(qū)動(dòng)、分享增量價(jià)值?？朔蓹?quán)激勵(lì)的諸多缺陷與漏洞，更加簡單易行，退出靈活，經(jīng)營性價(jià)值高。

二、KSF模式加薪

企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。極大挖掘員工的創(chuàng)造力、潛能，快速改善企業(yè)績效，鼓勵(lì)員工自愿創(chuàng)造價(jià)值與增值，屬于短期激勵(lì)。

三、PPV模式加薪

操作層員工通過多勞多得、一專多能、復(fù)合定位等，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提而為自己增加收入

減少企業(yè)人效浪費(fèi)，不增加企業(yè)成本，靈活設(shè)計(jì)員工的加薪，挖掘員工的多種能力

屬于短期激勵(lì)。

以上3種模式 強(qiáng)調(diào)讓員工為自己干，自己為自己加薪，當(dāng)員工收入不斷提升的時(shí)候，不僅不會(huì)增加企業(yè)的成本，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤增長，這樣的模式才可持續(xù)，才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致、利益趨同！這顯然是老板喜歡、員工也樂意的方法，既給員工加了工資，又不增加企業(yè)的人力成本，而且推動(dòng)企業(yè)利潤的增長，還讓員工拼命干、自己給自己加薪！