所謂"跨代際問題"，我的理解是：兩個或多個有代溝的員工群體的管理問題。所謂“代溝”，則是指因年齡差異而產(chǎn)生的價值觀差異。過去說一代，一般就指二十年或者十年，但是隨著社會發(fā)展、生活節(jié)奏、知識更新等速度加快，一代所指的時間越來越短，已經(jīng)變成五年一代甚至三年一代了。

這個跨代際管理并不是什么新問題，大約是從“80后”步入職場開始引起熱議的，那時候他們被稱為“小皇帝”、“垮掉的一代”，成了社會熱點話題，然后大家就似乎養(yǎng)成了貼標(biāo)簽的習(xí)慣，開始研究“90后”、“95后”、“00后”了。

最近關(guān)于代際問題最熱鬧的討論是——80、90期盼00后整頓職場！

事實上，跨代際問題不僅僅是年輕員工如何適應(yīng)年長領(lǐng)導(dǎo)的問題，以下幾個也挺有意思：

· 年長員工如何適應(yīng)年輕領(lǐng)導(dǎo)的問題。

· 年長員工如何適應(yīng)空降年輕領(lǐng)導(dǎo)的問題。

· 年輕員工如何適應(yīng)空降年輕領(lǐng)導(dǎo)的問題。

一、年長員工如何適應(yīng)年輕領(lǐng)導(dǎo)的問題：這種情形一般是指年輕人發(fā)展得比較快，速度超過了年長的員工，在一些國有企業(yè)，經(jīng)常談干部年輕化，也最容易產(chǎn)生這樣的情形。一個老員工，眼看35歲了，還沒提經(jīng)理或者處長，眼看機會來了，如果候選人里有年輕的員工，年齡上老員工就不占優(yōu)勢。如果，老員工36了，可能連晉升的機會都沒有。盡管政策上強調(diào)不能唯年齡論，可是負(fù)責(zé)選人的上級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心自己的年輕化考核指標(biāo)啊，考核什么就得到什么，結(jié)果就還是唯年齡論。這時候，老員工的士氣就非常成問題。要想解決這個問題，就必須去掉這個年輕化考核指標(biāo)，采取更加公平公正的選人方式。

二、年長員工如何適應(yīng)空降年輕領(lǐng)導(dǎo)的問題：這種情形也常見，多存在于一些集團化企業(yè)，為了在一些分子公司留個投票權(quán)，總會從總部派個人去占坑，這個人多數(shù)情況下是個年輕人。這種人雖然年輕，但是因為代表母公司，所以一般屬于董事會成員，職位和權(quán)力還是非常高的，這就會讓分子公司的老員工產(chǎn)生抱怨。特別是有些集團領(lǐng)導(dǎo)喜歡通過鍛煉的方式培養(yǎng)新人，在集團從沒帶過人的一個年輕人，可能就被派到分子任老總。如果，空降的年輕領(lǐng)導(dǎo)知道收斂，虛心聽取意見，一般也是相安無事；可如果，空降的年輕領(lǐng)導(dǎo)非要立威弄權(quán)，非要抓住機會風(fēng)光一把，因為他們的管理經(jīng)驗不夠豐富，能力尚有差距，所以很難在分子公司服眾，搞不好分子公司的經(jīng)營也出現(xiàn)問題。針對這種情形，母公司必須要給派遣的人員定好職責(zé)，嚴(yán)格約束，要求年輕領(lǐng)導(dǎo)尊重分子公司的文化。

三、年輕員工如何適應(yīng)空降年輕領(lǐng)導(dǎo)的問題：這種情形的產(chǎn)生與第二種情形是一樣的，但是相較于年長員工，年輕員工的心理反應(yīng)是不同的。年長員工一般會強調(diào)文化，面對鐵打的公司，流水的領(lǐng)導(dǎo)，他們多半會是一種順其自然的態(tài)度。年輕員工則不同，有些可能沒有經(jīng)歷過領(lǐng)導(dǎo)的輪換，就容易主動向年輕領(lǐng)導(dǎo)靠攏，以爭取個人發(fā)展上的主動。這種想法本身是無可厚非的，但如果年輕領(lǐng)導(dǎo)超出集團的約束，想在分子公司建立小團體，那么這些年輕員工往往會被利用，長期來講對員工個人、對分子公司都是非常不利的。這種問題的解決，除了情形二中提到的措施外，還需要加強分子公司本地管理團隊的管理，選人用人的標(biāo)準(zhǔn)化問題。

當(dāng)然，跨代際管理的問題不只是上面提到的幾種情形，但的確挺有意思的，后面還有05后，10后，每一代人加入職場，給職場帶來的沖擊都不可小覷，整頓職場這事兒不能指望某一代一蹴而就，還需要愚公移山，持續(xù)接力?。?/font>