最近在工作中看到了兩件反常的事。

一是，公司要裁掉一個員工，談判的時候公司授意HRBP選擇的是用大幅度降薪的方式逼宮，希望員工能選擇N+1的補償方案離開，但沒想到的是員工爽快地同意了降薪，搞得該HR一方面很郁悶一方面也對這個員工產(chǎn)生了些許的不屑；

另一件事是，一個員工與公司就績效工資的核定方式產(chǎn)生了分歧，聯(lián)合其他員工去勞動部門仲裁，還提出了很多其他不合理的訴求。部門負責人在處理的時候不希望HRBP介入，他覺得負責這個團隊的HRBP平時跟這些員工關系處的很好，他很擔心該BP在處理仲裁的過程中給員工通風報信或者有失偏頗。

這兩件事情表面上看沒什么聯(lián)系，但是實際上都說明了一個需要思考的問題：

HRBP究竟應不應該與員工“走得太近”？

第一件事情明顯HRBP與員工“走得不近”，對員工沒有了解，一廂情愿的認為自己提出的方案就可以解決問題；

而第二件事情正相反，BP似乎是和員工關系處理的很好，但是沒有得到部門負責人的理解——這種好究竟能不能促進工作上的問題溝通與解決，是不是僅存在于日常的吃飯喝酒聊天的層面上？

所謂BP，就是業(yè)務伙伴，業(yè)務的承載是組織，而員工是組織的關鍵組成要素，也是業(yè)績能否達成的根本因素。因此，HRBP要主動和員工打交道，了解員工能做什么、需要什么、對什么不滿，同時也讓員工了解公司需要做什么、怎么做、HR可以提供什么樣的服務。

因此和員工“走得近”是HRBP取得信任、把工作做好的基礎。

在這里我們要認識到，“走得近”不是搞關系，不是吃吃喝喝玩玩鬧鬧，更不是沒有原則的縱容。“走得近”是指良好的關系管理，是HRBP與員工之間就各自的職責和共同面對的事項或問題充分溝通、達成共識甚至形成默契的長期的過程和結(jié)果。

HRBP要用大量的時間與關鍵員工在一起，方式包括但不限于：

1）參加業(yè)務部門的例會，如周會、月度和季度總結(jié)大會，了解正在發(fā)生什么，將要發(fā)生什么；
2）參加業(yè)務的討論會或決策會，尤其是一些項目立項討論和需求分析等，是HRBP提前預判用人需求和觀察員工潛力的好機會；
3）出現(xiàn)在工作現(xiàn)場，了解員工的工作狀態(tài)、工作環(huán)境和工作結(jié)果；
4）查看各種業(yè)務報告，閱讀工作日志和項目總結(jié)、閱讀專業(yè)書籍和文章、瀏覽行業(yè)報告，提高業(yè)務敏感度，建立與業(yè)務部門溝通的信心，以及培養(yǎng)與業(yè)務部門溝通的共同語言。
而HRBP與業(yè)務部門良好關系的體現(xiàn)，具體可以用以下幾個維度來衡量：

一是業(yè)務部門和HRBP之間是相互信任的，重要的事項業(yè)務部門能主動征求HRBP的意見，HRBP也能就重大問題隨時發(fā)表自己的意見；

二是聯(lián)系的緊密性，HRBP可以出現(xiàn)在業(yè)務發(fā)生的各個場合，無論是受邀還是自發(fā)雙方都認為自然而然；

三是信息的同步速度，業(yè)務能快速的與HRBP互通信息；

四是業(yè)務負責人的對HRBP的包容，允許工作出現(xiàn)失誤，能與HRBP并肩解決問題；

五是額外的支持意愿，即使在利益關聯(lián)不緊密的情況下，業(yè)務部門也愿意幫助完成HRBP自身的工作目標 。
另外，HRBP們平時忙于招聘、培訓、績效考核等實際的操作，而忽略了我們還有一個重要的工作內(nèi)容——管理期望。

每個人對于工作的期望不同，且同一個人在人生各個階段的期望也會變化。

比如年輕的時候不在乎996，而在乎能不能在大廠鍍金，能不能在工作中學到東西；歲數(shù)大了，多數(shù)人就認為工作穩(wěn)定且體面最為重要。

比如文章開頭的第一個案例中，員工身體不好，年齡也不小了，所求就是再勉強工作幾年就退休陪孩子上學，也不想在市場上再找工作拼搏廝殺，因此即使大幅度降薪也可以接受，只求工作穩(wěn)定。

所謂了解員工的期望，并不是我們?nèi)栆粋€簡單的問題“你的期望是什么”就能立刻知道答案的，這需要我們在平時不斷的與員工的接觸中動態(tài)地得出結(jié)論，在不同的情況下員工會如何反應以及會不會采取相應的行動。

綜上所述，作為HRBP了解人和了解業(yè)務同樣重要，HRBP當然應該與員工“走得近”，所謂走得近是在工作層面對員工的所思、所想、所能和所求有所了解，以便更順暢的與員工溝通，更好的解決工作中的問題。