有人問(wèn)，怎么判斷一個(gè)人有沒(méi)有管理能力？

核心看2點(diǎn)就夠了。

第一個(gè)，看他能不能拿到業(yè)務(wù)結(jié)果。

第二個(gè)，有沒(méi)有培養(yǎng)人。

如果一個(gè)管理者持續(xù)拿不到結(jié)果，一直完不成目標(biāo)，這樣的管理者一定是沒(méi)有管理能力的。

持續(xù)拿不到結(jié)果，人力資源就變成了人力成本。

管理者也要培養(yǎng)人，因?yàn)楣芾硎峭ㄟ^(guò)團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果。如果管理者是團(tuán)隊(duì)中最大的銷售，是最厲害的業(yè)務(wù)員，那么管理者就沒(méi)有發(fā)揮作用。

所以業(yè)務(wù)結(jié)果和人才培養(yǎng)，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)都是非常重要的考核指標(biāo)，如果做不好，那么就沒(méi)有管理能力。

針對(duì)這兩點(diǎn)，我們展開(kāi)說(shuō)說(shuō)。

1
沒(méi)有結(jié)果，說(shuō)得再天花亂墜也沒(méi)有用

先說(shuō)業(yè)務(wù)結(jié)果。

業(yè)務(wù)目標(biāo)一年會(huì)比一年高，他到底能不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成？

如果拿不到結(jié)果，一切等于零。

拿結(jié)果，看的是他管業(yè)務(wù)的能力，這也是在管理工坊教給大家的目標(biāo)落地八部曲中的核心內(nèi)容。

比如要學(xué)會(huì)給員工定績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效目標(biāo)就是一根指揮棒，你考核什么，下屬就會(huì)做什么。

舉一個(gè)例子，如果你管的是銷售團(tuán)隊(duì)，你只考核GMV（交易額），并且銷售根據(jù)交易額拿提成。

那么銷售就會(huì)只沖著GMV去干，甚至?xí)榱岁P(guān)單，做一些傷害客戶的事。

你想通過(guò)低價(jià)的可樂(lè)搞促銷，如果你只考核拉新，就會(huì)有銷售刷單。

做團(tuán)購(gòu)的銷售，最常見(jiàn)的辦法就是搞虛擬手機(jī)號(hào)刷單，然后將低價(jià)可樂(lè)再賣給超市，從中賺一筆。

他這么做，他的目標(biāo)完成得很好，他賺到了拉新獎(jiǎng)金，還拿到了差價(jià)。

對(duì)公司來(lái)說(shuō)，表面上增長(zhǎng)了幾千個(gè)新客戶，業(yè)績(jī)也非常漂亮。

看似是皆大歡喜，實(shí)際上，對(duì)公司造成了非常大的損失。因?yàn)檫@些賬號(hào)都是無(wú)效的， 根本不會(huì)有復(fù)購(gòu)。

你看，你只考核拉新數(shù)據(jù)，他就不會(huì)管你的用戶體驗(yàn)，不會(huì)管你是否真的增長(zhǎng)，不會(huì)管業(yè)務(wù)是否健康，他只會(huì)關(guān)心能往自己兜里裝多少錢，這就是人性。

這也要求管理者知道如何拆解為關(guān)鍵性的指標(biāo)，知道什么對(duì)你要的結(jié)果起著決定性作用。

定目標(biāo)不是單一的只要，而是既要又要還要。

定目標(biāo)后，還需要有看關(guān)鍵數(shù)據(jù)儀表盤的能力，儀表盤就是方向盤。

美團(tuán)能夠在千團(tuán)大戰(zhàn)贏下來(lái)，就是內(nèi)部在數(shù)據(jù)化、量化和結(jié)果導(dǎo)向方面做得好，這也讓王興和王慧文引以為傲。

今天的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，數(shù)據(jù)化依然是美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，透過(guò)數(shù)據(jù)，能快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、反饋問(wèn)題、解決問(wèn)題。美團(tuán)的每個(gè)管理者都必須學(xué)會(huì)看數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)日會(huì)、周會(huì)，過(guò)的也都是數(shù)據(jù)。

人會(huì)騙人，數(shù)據(jù)很難騙人。從結(jié)果報(bào)表、過(guò)程報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表三張報(bào)表就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)不斷地復(fù)盤，也能從中找到增長(zhǎng)策略。

既然數(shù)據(jù)化和過(guò)程管理如此重要，為什么大多數(shù)人不愿意這么做？

因?yàn)檎_的動(dòng)作，從來(lái)都是反人性的，很少有管理者能堅(jiān)持下來(lái)。

然而一旦堅(jiān)持下來(lái)，那么就有區(qū)別于普通的團(tuán)隊(duì)，也就等于在內(nèi)部建立就起了一套高效的工作系統(tǒng)，有利于拿到業(yè)務(wù)結(jié)果。

2
人才培養(yǎng)的四重需求

培養(yǎng)人才，也是對(duì)管理者的基本要求。

培養(yǎng)人才有四重需求，分別是：公司的需求、團(tuán)隊(duì)的需求、管理者的需求、員工的需求。

為什么是公司的需求？

豐田提出過(guò)“造物先造人”這一理念，如果一家公司沒(méi)有人才，即便是產(chǎn)品再好，也會(huì)走下坡路，因?yàn)椴豢沙掷m(xù)。

彼得·德魯克說(shuō)，企業(yè)存在的目的，是創(chuàng)造客戶。如果產(chǎn)品跟不上用戶的需求，那么遲早會(huì)被客戶拋棄。

為什么說(shuō)是團(tuán)隊(duì)的需求？

如果你只關(guān)注業(yè)務(wù)，可能他當(dāng)前的能力，能完成目標(biāo)。

但業(yè)務(wù)是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，目標(biāo)會(huì)越定越高，他的能力沒(méi)有提升，下一次可能就完不成了，團(tuán)隊(duì)的成果也將減少。

當(dāng)員工得到成長(zhǎng)時(shí)，在單位時(shí)間內(nèi)，創(chuàng)造的價(jià)值也就會(huì)更大，團(tuán)隊(duì)的利益也就更大。

為什么是管理者的需求？

我曾說(shuō)過(guò)，無(wú)后備不晉升。

什么意思？如果要提拔一個(gè)管理者到更高的位置，就要看看他有沒(méi)有替補(bǔ)的管理者。

因?yàn)槿绻麤](méi)有替補(bǔ)的管理者，就貿(mào)然晉升他，不能保證他在新的位置上干得好，但可以保證老業(yè)務(wù)一定會(huì)坍塌。

所以如果管理者想往上走，就一定要培養(yǎng)人。管理者要有格局，不要害怕培養(yǎng)他后超過(guò)你，你就沒(méi)飯吃了。

而是要拼命栽培，給自己培養(yǎng)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓他們強(qiáng)大到能頂替你，你也就有了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。


為什么是員工的需求？

實(shí)際上，很多員工都有上進(jìn)心，有變得更優(yōu)秀的訴求。

但管理者都罔顧這一點(diǎn)，心里沒(méi)有人，只有業(yè)績(jī)。所以一心讓員工勤奮，讓他埋頭到當(dāng)前的工作中。廢掉一個(gè)員工的最好方式，就是讓他勤奮到?jīng)]有時(shí)間成長(zhǎng)。

三年五年過(guò)去了，他的能力沒(méi)有提高，就害了他的一生。

所以好的管理者，不是壓榨員工的剩余價(jià)值，而是拼命栽培員工，讓他能力強(qiáng)大到足以離開(kāi)，同樣也會(huì)對(duì)員工拼命地好，讓他心甘情愿地留下來(lái)。

有了培養(yǎng)人的思維，還要具備培養(yǎng)人的方法。

有一個(gè)關(guān)于人才的公式：人才=意愿*能力。

管理學(xué)大師克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris）曾經(jīng)給能力做了這樣一個(gè)定義：

“能力是在需要與環(huán)境之間架起的一座橋梁，為表達(dá)需要提供了一個(gè)途徑?！?

什么意思呢？就是說(shuō)，能力是因?yàn)樾枰a(chǎn)生的。需求有多大，能力就有多大。

你看，意愿和能力是強(qiáng)相關(guān)的。當(dāng)你找到了他的意愿，他自己也就找到了打開(kāi)潛能的鑰匙。

比如他原來(lái)只會(huì)剪視頻，你告訴他，要是能自己拍出爆款視頻，運(yùn)營(yíng)出來(lái)一個(gè)賬號(hào)，給你幾萬(wàn)塊錢獎(jiǎng)勵(lì)，而且還給你分成。

如果他需要錢，他就會(huì)自主地去學(xué)習(xí)如何拍好視頻，學(xué)習(xí)如何寫腳本、如何做競(jìng)對(duì)分析、如何運(yùn)營(yíng)賬號(hào)等等。當(dāng)他干好了，得到了獎(jiǎng)勵(lì)，有了成就感，又形成正向反饋，表現(xiàn)也就更突出了。

有意愿，能力不夠的，很快就能補(bǔ)上。如果沒(méi)有意愿，即便能力很強(qiáng)，但他不去干，也無(wú)法產(chǎn)生價(jià)值。

因此，找到下屬的內(nèi)在動(dòng)機(jī)非常重要，將他想要的和你想要的結(jié)合在一起，就能激發(fā)他的意愿。